Damit sich wirklich etwas verändert, bei jedem Einzelnen

Gabriele Ella und Bernhard Freudenstein haben sich mit ihrem Unternehmen auf Leadership Development Prozesse spezialisiert. „Mitarbeitende verlassen nicht Unternehmen, sie verlassen ihre Führungskräfte.“ Das weiß das Ehepaar hinter dem Label „Freudenstein Leadership oHG“ – Leading Leaders nicht aus der Literatur, sondern aus genügend erlebten Beispielen und Erfahrungen. Gabriele Ella und Bernhard Freudenstein näherten sich ihrem Kernthema aus verschiedenen Richtungen und Positionen – und ergänzen heute ihre Kompetenzen und Practices, um in Unternehmen wirklich etwas zu verändern.

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| Gabriela Ella Freudenstein und Bernhard Freudenstein

„Kein Mensch ist falsch, sondern braucht den Platz, wo er hingehört“

Bevor Gabriele sich intensiv mit Coaching auseinandersetzte, dachte sie: „Stimmt was nicht mit mir?“ Sie prallte immer wieder gegen Wände und Grenzen. Vor allem in den Jahren als Angestellte: Sprach sie intern Situationen offen an, die Optimierungspotenzial hatten und offensichtlich besser laufen könnten, führte dies des Öfteren zu negativen Konsequenzen. Nahm sie in Situationen, in denen ein Führungsvakuum deutlich war, das Heft in die Hand, kam auch nicht immer positives Feedback zurück.

Als gesundheitliche Gründe ihr die selbständige Tätigkeit als Sportpädagogin nicht mehr ermöglichten, probierte sie etwas Neues aus. Es gab nur eine Vorbedingung: Andere Menschen im Fokus. Damals kam ein Impuls von einer Freundin: Für ein Konzept, die eigene Außenwirkung im Vertrieb zu verbessern, brauchte ihre Freundin dringend Support bei der Akquise. Während der Kaltakquise stellte sich bei Gabriele schnell ein klares Fazit ein: Die Probleme der Vertriebsbranche lagen weniger in deren Außenwirkung, sondern vielmehr in zu wenig kooperativer, kundenorientierter Kommunikation. Auf dieser Grundlage gründete Gabriele 2007 ihr Unternehmen. Im ersten Step holte sie sich Trainer und Coaches auf gleicher Wellenlänge an Bord und akquirierte erste Kunden. Gemeinsam im Team testeten sie diverse Themen, die eine positive Rückmeldung generierten, und boten zu Beginn auch Trainings auf der Mitarbeiter-
ebene an.

„Eine weitere schnelle Erkenntnis: Die Herangehensweise, alleine mit Mitarbeitenden aus einem Unternehmen zu arbeiten, passt nur sehr eingeschränkt zu meinem Mindset.“ Sehr häufig waren sie und ihre Coaches mit (zu Recht) unzufriedenen Mitarbeitenden konfrontiert – die allerdings selbst nicht sonderlich viel an ihrer Situation verändern konnten, manche noch nicht mal wollten. Die gedankliche Essenz war für Gabriele: Für Mitarbeitende ändert sich genau dann etwas, wenn wir deren Führung im Boot haben. Dort liegt der wirksamere Hebel für Verbesserung. In der Konsequenz startete sie eine Spezialisierung und Fokussierung des eigenen Angebots auf das Thema Leadership. Das grenzte das eigene Spektrum etwas enger ein und machte bei potenziellen Kunde viel klarer, welche konkrete Leistung von der Freudenstein Leadership zu erwarten war.

„Will ich da noch mitmachen?“

Bernhard dagegen hatte eine klassische Führungslaufbahn hinter sich, als er 2011 in die Freudenstein Leadership oHG miteinstieg. Als weitsichtig denkender und kompetenter Angestellter wurde er schnell zum Teamleiter befördert, dann Projektleiter und Abteilungsleiter, bis er in die Position als angestellter Geschäftsführer eines IT-Unternehmens wechselte – „ohne ein einziges Führungstraining, ohne zu wissen, was Führung eigentlich ist.“

Mehrfach stand er vor der Situation, die Strategien, Geschäftsauffassung oder Menschenbilder seiner übergeordneten Chefs umsetzen und vertreten zu sollen, die mit seiner eigenen Haltung wenig zu tun hatten oder sogar diametral zuwider liefen. Und so wechselte er auch ein paar Mal das Unternehmen, nahm einen Karriereschritt nach dem anderen – und stand doch wieder an der gleichen Stelle. Der Wunsch nach Unabhängigkeit, eine Unternehmensstrategie nur dann und nur auf die Art und Weise umzusetzen, wie es mit der eigenen Haltung kompatibel ist – dieser Wunsch blieb immer bestehen und wurde stärker.

Gabrieles Fokussierung auf das Thema Leadership gab ihm in dieser Situation Orientierung und Bestätigung, um an dieser Stelle weiterzukommen. Er stieg tiefer ins Thema ein. Es reifte der Gedanke: „Vieles, was in der Führungstheorie immer noch als Standard gilt, hat noch nie wirklich gut funktioniert. Es braucht eine Übersetzung in die Realität, in die Praxis, in die heutige Welt.“ An diesem Punkt angekommen, war der Weg nicht mehr weit, seine praktische Erfahrung in die Firma von Gabriele miteinzubringen.

Mit dem Entschluss, voll in das eigene Unternehmen einzusteigen, ergab sich gleichzeitig eine gut funktionierende natürliche Aufgabenverteilung: Bernhard konzipiert und trainiert, Gabriele coacht, organisiert das A-Team – ein langjähriger, etablierter Pool an renommierten Trainern und Coaches – und kümmert sich um die Kunden. Bernhard ist bekannt für seine Diskussionsfreudigkeit, Ausdauer, Begeisterung und Präsenz. Gabriele plant, organisiert, hat Geduld und lockt damit die blockierenden Themen aus den Klienten heraus.

Immer wieder sind die Teilnehmenden ihrer Leadership-Maßnahmen überrascht von den Freudensteins. „Ein Ehepaar, das auch noch miteinander arbeitet? Funktioniert das?“ Gabriele und Bernhard finden: Mehr Role-Model bzw. Praxis gibt’s nicht: Denn auch sie sind nicht immer einer Meinung, ringen manchmal um die beste Lösung, wollen manchmal beide in die Führung – und sind damit sehr nah an der Führungsrealität: Verschiedenste Sichtweisen und Ansätze können gleichzeitig richtig sein. Wichtig dabei ist, dass der Diskurs, die Entscheidungsfindung als Verhandlung geführt wird und nicht als Kampf. Damit am Ende das Gefühl steht: Beide Seiten bekommen, was sie brauchen, beide haben etwas davon, und es wird etwas Sinnvolles, Bedeutsames erreicht.

Es war schon immer ein Zeichen von Führungsstärke, mutig voranzuschreiten und Entscheidungen zu treffen – „obwohl man nicht weiß, was genau richtig sein wird.“

Entscheidungen sind fundamental, vor allem in Zeiten der Unsicherheit – also obwohl man nicht weiß, was genau richtig ist! Keine Entscheidung erzeugt Stagnation und Unzufriedenheit.

„Während wir unseren Teilnehmenden eine wertschätzende, kooperative Führungshaltung vermittelten, stellten wir fest, dass die Geschäftsführung unseres Auftraggebers komplett gegensätzliche und kontraproduktive Führungswerte vorlebte.“

Abgesehen von der Neuverteilung der Aufgabenbereiche verfeinerte sich in der Freudenstein Leadership oHG auch das Profil und das Selbstverständnis des Unternehmens wurde klarer. Vor allem zu Beginn der Unternehmertätigkeit ist die Situation folgende: Jeder Kunde ist herzlich willkommen – und doch stellt man über die Zeit fest, man teilt nicht mit jedem Kunden die gleichen Haltungen und Wertevorstellungen. Das ist allerdings grundlegende Voraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit und um notwendige Veränderungen herbeizuführen.

Ein relevanter Aha-Moment der Freudensteins stellte sich während der Durchführung eines länger laufenden, mit der HR-Abteilung ausgearbeiteten, Leadership Development Programms eines Unternehmens ein. Zielgruppe waren Filialleiter, das mittlere Management des Unternehmens. Im Training erhielten Gabriele und Bernhard Freudenstein von den teilnehmenden Führungskräften mehr und mehr Informationen darüber, dass sie von ihren übergeordneten Chefs genau das Gegenteil erlebten, was sie jetzt in ihrer Führung lernen und anwenden sollten. Denn mittlerweile agierte an der Spitze des Unternehmens eine neue Geschäftsführung, ein „harter Sanierer“, dessen Aufgabe es war, eine radikale Kündigungsstrategie zu verfolgen – die autoritär und rücksichtslos durchgedrückt wurde.

„In dem Moment wurde uns klar: Die Unternehmensstruktur verhindert schlichtweg eine erfolgreiche Umsetzung unseres Auftrags. Das stand fundamental gegensätzlich zur Führungskultur, die wir auf den Weg bringen sollten und wir als Auftrag an die Hand bekommen hatten: An dieser Stelle gab es nichts, was wir in Bewegung bringen konnten.“

„Wir wollen da ansetzen, wo wir einen Einfluss haben.“

„Wenn Achtsamkeits-, Resilienz- und Stressbewältigungs-Seminare allein vom mittleren Management besucht werden, während die Führungsebene darüber Druck aufbaut, autoritär führt und als Kontrollfreak auftritt, ändert sich an der vorliegenden Situation nichts.“
Den Freudensteins wurde ganz pragmatisch klar: Das Etablieren einer neuen, wirkungsvollen Führungshaltung funktioniert nur dann, wenn die Veränderung gemeinsam mit der Geschäftsführung gewollt ist und angestoßen wird. Wenn das gesamte System, das Wirkungsgefüge, Strukturen, Veränderungsziele und alle relevanten Beteiligten berücksichtigt und entsprechend eingebunden sind.

Lokale Schadensbegrenzung betreiben? Schnell mal die Wogen etwas glätten? Die Stimmung verbessern, für ein paar Wochen? Das ist nicht das, was Gabriele und Bernhard mit ihrer Arbeit bewirken wollen. Sie arbeiten gerne mit Menschen, die wirklich etwas verändern möchten und können – und deren Anliegen es ist, damit einen wirksamen, dauerhaften, positiven Einfluss auf die echte Welt umzusetzen. Es geht den beiden darum, es jedem einzelnen Menschen im Business leichter zu machen. Sie holen die Menschen dort ab, wo sie stehen und bringen neue Perspektiven mit, die alternative Verhaltensweisen aufzeigen, damit die Zukunft besser läuft. Davon profitieren alle Beteiligten.

„Bin ich professionell genug?“

Der Weg der Freudensteins klingt in der Rückschau als logische Entwicklung. Und doch war der Schritt in die Selbstständigkeit mit diversen Challenges verbunden. Gabriele fragte sich anfangs oft „Worin liegt der Mehrwert für unsere Kunden genau?“ „Was können wir noch besser machen?“ Mit der Zeit, den gesammelten Erfahrungen, dem immer im Gespräch bleiben mit Auftraggebern, mit Nachfassen und Feedback einholen, wurde sie sicherer. Und die Frage stellte sich natürlich wieder neu als beide Geschäftsführer und Ehepartner in einem selbstständigen Unternehmen wurden: „Wird uns das tragen? Ohne wenigstens eine feste Anstellung? Ohne Sicherheitsnetz?“

Und ja, es trägt – sogar so, dass die beiden im Jahr 2019 nach einem wirklich spannenden und tollen Geschäftsjahr sich auf den Jahresend-Urlaub freuten, erheblich ausgepowert und erschöpft. Physisch im „Low-Battery“-Bereich, die Leistungsfähigkeit mehr und mehr am Boden liegend. Im Sinne eines guten Self-Leaderships gingen sie diese Situation aktiv an. Sie veränderten ihre Aufgabenverteilung, gaben mehr an die fundierte Expertise ihres A-Teams ab und setzten ihren persönlichen Fokus noch stärker auf die Begleitung von langfristigen Leadership Development Prozessen, in denen mit dem System des Unternehmens gearbeitet werden kann. Denn genau das ist für sie der größte Hebel, um positive und sinnvolle Veränderungen bewirken zu können, die Sinn stiften. „Wir begleiten dabei mittelständische Unternehmen gemeinsam für ca.1,5 Jahre. Das entspricht unserer Haltung – Veränderungen, positive Kultur, Nachhaltigkeit im Sinne einer anhaltend wertschätzenden und funktionierenden Zusammenarbeit ist ein Prozess. Genau das liegt uns – als Beziehungsmenschen – wesentlich mehr am Herzen, als kurzfristige Formate mit wenig Wirkung. Allein mit einem Strohfeuer kommt man nicht bis in den Sommer.“ Nachdem sie auch eine weltweite Pandemie überstanden haben, wissen die Freudensteins, wovor sie jedenfalls keine Angst haben müssen: „Dass sich das Thema ‚Führung‘ abnutzt!“


Freudenstein Leadership

Damit Menschen lernen, Führung wirklich zu übernehmen, ihre Führungsrolle ausfüllen und sich dabei auch am richtigen Platz fühlen, gründete Gabriele Ella Freudenstein 2007 das Unternehmen Freudenstein Leadership. Im Jahr 2011 stieg ihr Mann, Bernhard Freudenstein, mit ein. Gemeinsam mit ihrem A-Team tragen sie seit dieser Zeit maßgeblich dazu bei, Führungsherausforderungen machbarer und zukunftsfähiger zu gestalten. Als Zukunftsgestalter und Leadership-Entwickler sind sie Expert*innen darin, Menschen in ihrer Führungsrolle so aufzustellen, dass sie ihre Mitarbeitenden dazu bewegen, Großes zu leisten.

www.freudenstein-leadership.de


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