Ein Chefarzt steht im Büro seines Geschäftsführers. Er sagt: „Wir brauchen mehr Kapazität, mein Team ist am Limit.“ Der Geschäftsführer weiß, dass das nicht stimmt. Im Sommer hat er Personal aufgebaut, die Überstundenkonten sind abgebaut. Jetzt steigen die Patientenzahlen wieder, wie jedes Jahr im Herbst. Was fehlt, ist keine Stelle. Was fehlt, ist das Gespräch, das der Chefarzt mit seinem Team nicht führt.
Ich begleite derzeit die Chefarztrunden von zwei Krankenhäusern, beide Häuser der Regelversorgung. Eine davon seit zwei Jahren: sieben Chefärzte, ein Geschäftsführer. Die Szene oben stammt aus dieser Runde, und sie ist keine Ausnahme. Sie ist das Muster. Und sie erzählt mehr über das deutsche Krankenhaus als jede Reformdebatte.
Drei Rollen des Chefarztes, keine Vorbereitung auf Führung
Ein Chefarzt trägt die medizinische Letztverantwortung für jeden Patienten seiner Abteilung. Er steuert ein Budget, verantwortet die Auslastung und pflegt die Einweiser. Er positioniert seine Abteilung im Wettbewerb um Leistungsgruppen. Und er führt Menschen: Oberärzte, Assistenzärzte, an der Schnittstelle zur Pflege. Keine dieser Rollen lässt sich nebenbei erledigen.
Auf die medizinische Rolle bereitet ihn das System über Jahrzehnte vor. Studium, Facharztweiterbildung, Oberarztjahre, oft eine Habilitation. Auf die ökonomische Rolle bereiten ihn Chefarztverträge mit Bonussystemen vor. Auf die Führungsrolle bereitet ihn niemand vor. In keiner Weiterbildungsordnung steht, wie ein Oberarzt lernt, ein Team durch einen Winter mit Personalausfall zu führen. Er lernt es, wenn er Chefarzt ist. Oder er lernt es nicht.
Wer Stellenanzeigen für Chefärzte liest, erkennt die Erwartung des Systems. Eine Untersuchung des Berufsverbands der Deutschen Chirurgen wertete 91 Anzeigen aus. Gefordert wurden „hohe ökonomische Kompetenz“, „werteorientierte Führung“ und „Belastbarkeit“. Geboten wurden Boni und leistungsorientierte Vergütung. Eine einzige Anzeige nannte einen Vorzug jenseits des Geldes. Sie versprach eine Geschäftsführung „als Ansprechpartner auf Augenhöhe“. Eine Anzeige von 91 beschreibt damit das, was Führung eigentlich trägt.
Führungskultur im Krankenhaus: Wenn Hierarchie Führung ersetzt
Wo Führung nicht gelernt wird, übernimmt die Hierarchie. Im Krankenhaus ist sie mächtig, und sie funktioniert. Bis sie es nicht mehr tut.
Der Marburger Bund Hamburg hat 2025 Ärztinnen und Ärzte zur Führungskultur in ihren Kliniken befragt. Mehr als die Hälfte traut sich nicht, Missstände bei der eigenen Führungskraft anzusprechen. Eine offene Fehler- und Feedbackkultur halten gerade 9 Prozent für möglich. Das sind 9 Prozent in einer Branche, in der Fehler Menschenleben kosten.
Die Umfrage bildet die Sicht der Geführten ab. Aber der Verband leitender Krankenhausärztinnen und -ärzte hat im November 2025 selbst Stellung bezogen. Er spricht von „strukturellen Defiziten in der Führungskultur einzelner Einrichtungen“. Und er fordert den Ausbau von Führungsqualifizierungen für leitende Ärzte. Wenn der Berufsverband der Chefärzte das sagt, ist die Debatte keine Beraterthese mehr.
Was fehlende Führung das Krankenhaus kostet
Die Rechnung bezahlen Kliniken täglich, nur taucht sie in keiner Kostenstelle auf.
28 Prozent der angestellten Ärztinnen und Ärzte erwägen, die Patientenversorgung ganz zu verlassen. Das zeigt der MB-Monitor des Marburger Bundes mit fast 10.000 Befragten. Das Ärztebarometer 2025 macht sichtbar, wen das besonders betrifft. 29,1 Prozent der Chefärzte begründen Wechselgedanken mit sich verschlechternden Arbeitsbedingungen. Bei den Oberärzten sind es 38,6 Prozent. Es geht ihnen nicht um das Gehalt. Es geht um die Bedingungen, unter denen sie führen und geführt werden.
Gleichzeitig melden 66 Prozent der Krankenhäuser Stellenbesetzungsprobleme im ärztlichen Dienst. Dasselbe DKG-Fachkräftemonitoring 2026 nennt die Zahl, die ich für die wichtigste in diesem Text halte. Führungskräfteentwicklung ist nur in rund der Hälfte der Krankenhäuser krankenhausweiter Standard. Jedes zweite Haus entwickelt also diejenigen nicht, die seine Teams halten sollen.
Dazu kommt der wirtschaftliche Rahmen. Zwei Drittel der Krankenhäuser schrieben 2024 Verluste, so viele wie nie seit Einführung der Fallpauschalen. Die Krankenhausreform ist beschlossen, aber gestreckt: Die Vorhaltevergütung wird erst 2030 voll wirksam. Chefärzte führen also noch Jahre in Unsicherheit. Sie führen Abteilungen, deren Fortbestand von Leistungsgruppen abhängt, die sie nicht beeinflussen.
