Zwei Wochen zurück von der Tour Alaska - Kanada, und mir geht dieses Dauerjammern schon wieder gewaltig auf den Senkel.
Ich erwische mich immer wieder bei demselben Gedanken: Ich will zurück in diese Weite. Ich vermisse die Ruhe auf den langen Strecken zwischen Anchorage und Vancouver. Ich vermisse die Gelassenheit vieler Menschen, denen wir unterwegs begegnet sind. Probleme gab es auch dort. Die Menschen machten daraus jedoch selten ein abendfüllendes Programm.
Kaum war ich wieder zu Hause, wurde ich mit Erwartungen, Hektik, Emotionen und dem Druck anderer Menschen vollgeschüttet. Innerhalb weniger Tage war dieser vertraute, gesellschaftliche Grundton aus Genervtheit, Bewertung und Jammern wieder da. Irgendjemand regt sich über Merz oder Spahn auf. Der Nächste zerlegt die deutsche Mannschaft bei der WM. Ein anderer erklärt ausführlich, warum sein persönliches Befinden heute den gesamten Raum beanspruchen muss. Jeder quer sitzende Furz bekommt plötzlich eine Bühne, als hinge die Zukunft des Mittelstands daran.
Die Themen wechseln. Das Muster bleibt.
Genervtheit ist gefährlich ansteckend. Wenn genug Menschen jammern, klingt Jammern irgendwann wie eine seriöse Lagebeschreibung. Wenn genug Menschen gereizt auftreten, wird Gereiztheit zur akzeptierten Umgangsform. Und wenn Führungskräfte diesen Zustand ungeprüft übernehmen, verteilt sich ihre innere Unruhe im ganzen Unternehmen.
Genau das habe ich in den ersten Terminen und Workshops nach meiner Rückkehr wieder erlebt. Da sitzen kluge, erfahrene Menschen mit echter Verantwortung. Gleichzeitig stellen sie sich häufig die falschen Fragen. Sie reagieren mit hoher Geschwindigkeit, bevor sie die Lage sauber durchdrungen haben. Sie springen in Lösungen, obwohl bereits der erste Gedanke schief angesetzt war. Sie kommunizieren so unklar, dass jeder Mensch im Raum die Folgen absehen kann.
Dafür braucht niemand ein Maschinenbaustudium.
Wer eine Entscheidung ankündigt und sie anschließend dreimal verschiebt, beschädigt seine Glaubwürdigkeit. Wer sein Team mit Floskeln abspeist, füllt die Informationslücken mit Gerüchten. Wer jede Verantwortung auf Markt, Politik oder Kunden schiebt, trainiert die eigene Organisation auf Ohnmacht.
Es braucht wieder Richtung. Diese Richtung beginnt bei uns, in unseren Unternehmen und in den Entscheidungen, die wir als Chefs und Führungskräfte treffen. Die Politik setzt Rahmenbedingungen, der Markt erzeugt Druck, und unsere Führung entscheidet, wie dieser Druck im Unternehmen wirkt und welche Handlungsfähigkeit daraus entsteht.
Hoffnung entsteht, wenn Menschen eine Richtung erkennen, die durch Entscheidungen glaubwürdig wird. Vertrauen wächst, wenn Sprache, Verhalten und Konsequenz zusammenpassen. Ausreden und Ausflüchte greifen genau diese beiden Grundlagen an. Sie machen Hoffnung unglaubwürdig und Vertrauen brüchig, während sich viele Führungskräfte weiter in den Gründen baden, warum gerade angeblich gar nichts möglich ist.
Mir geht das inzwischen gewaltig auf den Senkel.
Ich merke an mir selbst, dass ich in Gesprächen und Workshops radikaler geworden bin. Meine Geduld für Führungskosmetik ist deutlich kleiner. Ich will meine Zeit mit Unternehmern und Führungskräften verbringen, die wirklich etwas verändern wollen. Dazu gehören Entscheidungen, klare Prioritäten und die Bereitschaft, das eigene Verhalten ehrlich anzuschauen.
Ein neues Leitbild an der Wand verändert noch kein Verhalten. Ein Workshop verliert seinen Wert, sobald am Montag alles weiterläuft wie vorher.
Die 3.700 Kilometer haben meinen Blick geschärft. Ich erkenne schneller, wo Menschen Veränderung wollen und wo sie vor allem eine bessere Verpackung für das Weiter-so suchen. Diese Klarheit ist manchmal unbequem. Sie ist für mich eine der wichtigsten Konsequenzen aus der Tour.
Vielleicht liest du diesen Newsletter gerade im Urlaub. Vielleicht sitzt du am ersten Morgen wieder im Büro und dein Postfach beginnt bereits, die vergangenen Tage zu verschlucken. Genau jetzt entscheidet sich, ob der Abstand eine Wirkung bekommt oder nach zwei Stunden im alten Reaktionsmodus verpufft.
Nimm dir heute kurz Zeit und schreib einen Satz auf:
„Ich akzeptiere ab heute nicht mehr, dass …“
Danach formulierst du die Richtung, die an diese Stelle treten soll. Zum Schluss legst du fest, welches konkrete Verhalten dein Team innerhalb der nächsten sieben Tage an dir erkennen wird. Eine Entscheidung wird erst dann glaubwürdig, wenn andere ihre Konsequenz erleben.
Ein Satz vom Ende der Tour trifft mich heute stärker als in Vancouver:
