Ein oranges Warnzeichen, ein vergessener Hochzeitstag und ein Telefonat, das alles relativiert.
Heute Morgen stand die Maschine vor der Unterkunft, die Batterie war abgeklemmt, und ich wartete auf den Reboot. Es war eine Stunde, in der draußen wenig passierte und in mir einiges los war.
Gestern auf der ersten Etappe hatte ich an meiner Maschine etwas Ungewöhnliches gesehen. In Anchorage hatte ich mir darüber erst keine großen Gedanken gemacht. Beim Öffnen der Transportkiste war aufgefallen, dass eine Halterung aus ihrer Verankerung gerutscht war. Der Lenker mit dem Gashebel hatte an der Außenwand gelegen. Ich hatte es registriert, aber innerlich zu schnell wegsortiert. Dann leuchtete unterwegs das orangefarbene Warndreieck im Display auf. In diesem Moment wurde aus einer Beobachtung ein Risiko. Der Puls ging hoch, und aus der Frage im Kopf wurde plötzlich ein echtes Thema auf der Straße. Am Abend habe ich alles geprüft und meinen Ansprechpartner für die Tour bei Indian kontaktiert. Die Spur führt klar zurück in die Transportkiste: Beim Flugtransport hatte sich eine Halterung gelöst, der Gasgriff bekam einen Schlag ab und lag anschließend unter Druck an der Seitenwand. Mein Support aus Deutschland war ab dem ersten Kontakt an meiner Seite. Die Ansage war klar: Die Batterie abklemmen, eine Stunde warten, bis der gesamte Strom aus dem System ist, und dann einen Reboot durchführen. Die Hoffnung war, dass sich das System wieder einpendelt und die Hinweise im Bordcomputer verschwinden.
Heute Morgen habe ich es genauso gemacht. Die Lampe blieb an.
Da war sofort dieser leichte Druck in der Brust. Das Unwohlsein war körperlich spürbar. Ich merkte, wie eng mein Kopf werden wollte. In solchen Momenten sucht man Kontrolle, weil sich Unsicherheit kaum aushalten lässt.
Während dieser Stunde habe ich meinen schwerkranken besten Freund angerufen. Ich wollte mich melden und hören, wie es ihm geht. Diese Woche hat er die nächste schwere Diagnose bekommen. Ich merke, wie sehr es mich schmerzt, ihn so leiden zu sehen. Nach dem Telefonat saß ich da und dachte, wie schnell sich die Größe eines Problems verschiebt, wenn ein Mensch, den du liebst, um sein Leben kämpft.
Kurz danach kam meine Frau zu mir und sagte: „Ich habe aber heute noch was Schönes. Wir haben unseren zehnten Hochzeitstag.“
Bei all dem Trubel hatte ich ihn komplett vergessen. Das war mir unangenehm. Sie nahm mich in den Arm und sagte: „Alles Gute, mein Schnucki.“ Ich drückte sie fest an mich. Für einen kurzen Moment wurde es stiller in mir. Die Maschine war kurz weg aus meinem Kopf. Dann kam sie wieder zurück.
Genau darin lag die Spannung dieses Tages. Risikomanagement klingt in Unternehmen oft nach Ampellogik, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Maßnahmenplänen und Eskalationsstufen. Heute war Risikomanagement ein oranges Warnzeichen, zwei Telefonate nach Deutschland, ein Gespräch mit dem Techniker und die Frage, ob ich morgen 350 Kilometer in die Gegenrichtung nach Fairbanks fahren muss.
Die Lage ist sachlich schnell beschrieben. Eigentlich müssten die Daten in einer Werkstatt ausgelesen werden. Wenn die Lampe auf Rot wechselt, haben wir ein Problem. Der nächste Indian-Händler liegt in Fairbanks, genau entgegen unserer Route. Also blieb für heute eine Entscheidung, die viele Führungskräfte kennen: losfahren, beobachten, testen, analysieren und morgen neu entscheiden.
Jetzt sitze ich in Tok. Die zweite Etappe ist gut gegangen. Die Lampe leuchtet noch immer. Unterwegs ging sie manchmal aus und einige Minuten später wieder an. Dieses On-off-Spiel im Display fühlte sich an wie ein On-off-Spiel von Hoffnung und Panik.
Wenn ich diesen Tag sauber sortiere, bleiben drei Beobachtungen.
Äußerlich bleibt die orange Warnleuchte im Display, die unterwegs immer wieder verschwand und wiederkam.
Körperlich zeigt sich der Druck im Puls, in der Enge und in den Schweißperlen auf der Stirn.
Innerlich hängt mein Herz bei meinem Freund, dessen Situation jede technische Sorge in eine andere Größenordnung stellt.
Der Kern dieses Tages lautet für mich: Der Plan trägt gerade nicht mehr von allein. Auf dem Papier steht Route, Etappe, Ziel. In der Realität steht plötzlich Fairbanks im Raum. Genau dort beginnt Führung unter Ungewissheit.
Im Unternehmen sieht dieselbe Logik nüchterner aus. Eine Zahl passt nicht. Ein Kunde wird still. Ein guter Mitarbeiter zieht sich zurück. Eine Maschine macht Geräusche, obwohl sie gestern noch sauber lief. Am Anfang ist es eine Beobachtung. Später wird es ein Risiko. Irgendwann wird es eine Entscheidung, die niemand mehr vertagen kann. Die gefährlichste Reaktion ist das Wegsortieren, weil der Zeitpunkt gerade unbequem ist. Ich kenne diesen Reflex. Ich habe die Halterung gesehen und sie erst zu klein gemacht. Die Lampe hat mich gezwungen, hinzuschauen.
Risikomanagement beginnt deshalb mit Ehrlichkeit. Was weiß ich wirklich? Was vermute ich nur? Wer kann mir helfen, die Lage sauber einzuschätzen? Welches Signal bedeutet Gelb, und welches Signal bedeutet Rot? Wann ist Beobachten verantwortungsvoll, und wann wird es Ausweichen?
Hope & Trust Leadership wird an so einem Tag sehr praktisch. Hoffnung meint hier Richtung trotz offener Fragen. Vertrauen meint, den nächsten sauberen Schritt zu gehen, die richtigen Menschen einzubeziehen und den eigenen Kontrollimpuls zu prüfen. Hoffnung führt, indem sie Richtung hält. Vertrauen aktiviert, indem es den nächsten Schritt möglich macht.
Das Telefonat mit meinem Freund hat diesen Tag zusätzlich geerdet. Das Motorradproblem bleibt real. Die Verantwortung bleibt real. Die Entscheidung für morgen bleibt offen. Gleichzeitig erinnert mich sein Leiden daran, dass Leben größer ist als jede Lampe im Display.
Vielleicht ist das die unbequeme Wahrheit über Führung. Du entscheidest nie in einem leeren Raum. Du entscheidest mit privaten Sorgen im Rücken, mit Menschen im Herzen, mit Druck im Körper und mit Signalen, die dir keine vollständige Sicherheit geben. Morgen früh werde ich entscheiden, ob ich nach Fairbanks fahre. Ob diese Entscheidung dann richtig ist, weiß ich heute nicht. Ich weiß nur, dass Wegsehen keine Führung ist.
Für heute bleibt eine konkrete Übung: Nimm dir zehn Minuten und schreibe eine Warnleuchte auf, die du in deinem Verantwortungsbereich längst gesehen hast. Lege fest, welche Information dir fehlt, wen du fragen musst und bis wann du die nächste Entscheidung triffst.
Drei Fragen für deinen Tag:
Welche Warnleuchte behandelst du gerade noch wie ein Nebengeräusch?
Wo suchst du Kontrolle, obwohl du eigentlich Daten, Vertrauen oder ein klares Gespräch brauchst?
Welche private Sorge sitzt mit am Steuer und beeinflusst deine Führung stärker, als du zugibst?
Wenn dich diese Mission begleitet, nimm diese Fragen mit in deinen Tag. Teile den Newsletter mit einer Führungskraft, die gerade zwischen Hoffnung, Vertrauen und Verantwortung entscheiden muss. Morgen früh geht es weiter.
Ben Schulz ist Unternehmer, Autor, Redner und Consultant für Geschäftsführer und Führungsteams in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Der Vorstand des Unternehmensberatung Ben Schulz & Partner AG legt den Schwerpunkt seiner Tätigkeit, gemeinsam mit seinem Team, auf die Schwerpunkte Unternehmensleitbildentwicklung, Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung und strategischen Unternehmersparrings, bei denen es um die Steigerung von Perfomance geht.
