Umgang mit Versagensangst in der Geschäftsführung

Die Fassade steht, die Anspannung auch

Wer jetzt glaubt, das sei bloß eine subjektive Wahrnehmung aus Coachings und vertraulichen Gesprächen, macht es sich zu leicht. Die Datenlage zeigt längst, dass sich an der Spitze vieler Unternehmen eine Mischung aus hoher psychischer Belastung, innerer Anspannung und sozialer Vorsicht aufgebaut hat. In Businessolvers „State of Workplace Empathy Study“ berichteten 55 Prozent der CEOs von negativen psychischen Belastungen innerhalb des vergangenen Jahres. 81 Prozent sagten zudem, Menschen mit psychischen Problemen würden in Unternehmen als schwach oder als Belastung gesehen. 65 Prozent der CEOs gaben an, sich von Mitarbeitenden eingeschüchtert zu fühlen, und 54 Prozent befürchteten, bei gezeigter Empathie an Respekt zu verlieren. Das sind keine exotischen Randbefunde, sondern Hinweise auf eine Führungskultur, in der Stärke gespielt und Verletzlichkeit versteckt wird.

Dazu passt eine weitere Beobachtung, die man in vielen mittelständischen Geschäftsleitungen sofort wiedererkennt. Auf einer Konferenz der Malta Chamber berichteten 90 Prozent der CEOs von sehr hoher Arbeitslast, 77 Prozent von hohem Stressniveau. Wer so arbeitet, entscheidet selten aus innerer Ruhe. Er entscheidet aus Druck, unter Beobachtung und oft mit dem Gefühl, dass es für den eigenen Fehler keine Schonfrist mehr gibt.

Verlustangst frisst Mut

An genau dieser Stelle kippt Führung. Denn Versagensangst bleibt selten ein privates Gefühl. Sie wird zur ökonomischen Variable.

Eine Analyse in Time, gestützt auf McKinsey-Forschung, beschreibt das sehr konkret. Führungskräfte gewichten potenzielle Verluste systematisch stärker als mögliche Gewinne. In einem Szenario mit einem Investment von 10 Millionen Dollar und einem möglichen Rückfluss von 40 Millionen über drei Jahre akzeptierten die befragten Executives im Schnitt nur eine Verlustwahrscheinlichkeit von 19 Prozent. Ein risikoneutraler Entscheider hätte 75 Prozent akzeptiert. Wer das nüchtern liest, versteht sofort, was im Alltag vieler Unternehmen passiert: Projekte mit Zukunft werden zu spät beschlossen, Innovationen werden kleingerechnet, und unpopuläre, aber nötige Schritte bleiben liegen, weil der mögliche Schaden emotional größer wirkt als der mögliche Gewinn.

Ich erlebe das in der Praxis oft in einer Form, die nach außen harmlos aussieht. Noch eine Analyse. Noch ein Gremium. Noch eine Schleife. Noch ein Quartal warten. Was dann als Umsicht verkauft wird, ist in Wahrheit häufig ein psychologischer Schutzmechanismus. Man will das eigene Risiko senken und erhöht dabei das Risiko des Unternehmens.

Führung scheitert selten am Wissen, sondern am inneren Zustand

Genau deshalb greift die übliche Debatte über Führung zu kurz. Sie kreist um Instrumente, Prozesse und Modelle, aber viel seltener um den inneren Zustand der Menschen, die entscheiden müssen. Ich bemerke in meinen Mandaten, dass Führungskräfte oft sehr genau wissen, was zu tun wäre, und dennoch handlungsunfähig bleiben, weil sie sich selbst ausbremsen, Verantwortung aufschieben oder aus Angst vor negativen Konsequenzen in Entscheidungsstarre geraten.

In meinem Buch Führungskräfte als Hoffnungsträger wird das im Kapitel „Hoffnungslosigkeit in den Führungsetagen“ ungewöhnlich klar formuliert. Dort geht es um eingefrorene Budgets, um Passivität, um die Furcht vor Fehlentscheidungen und um Führungskräfte, die kommende Schwierigkeiten sehen, aber trotzdem in einer Art defensivem Überlebensmodus verharren. Genau diese Haltung ist brandgefährlich, weil sie im Unternehmen sofort spürbar wird. Mitarbeitende merken sehr schnell, ob jemand aus Überzeugung führt oder nur noch versucht, Schaden vom eigenen Schreibtisch fernzuhalten.

Angst ist kein Makel, aber sie braucht Führung

Jetzt kommt der entscheidende Punkt. Versagensangst ist nicht automatisch zerstörerisch. Forschung spricht sogar dafür, dass sie unter bestimmten Bedingungen produktiv werden kann. Eine Studie im Business Ethics, the Environment & Responsibility zeigt, dass „leader fear of failure“ positiv mit Führungsweisheit zusammenhängen kann, wenn psychologisches Empowerment als Bewältigungsmechanismus vorhanden ist. Anders gesagt: Angst macht Führung nicht zwangsläufig schlechter. Sie kann den Blick schärfen, solange die Führungskraft sich als wirksam erlebt, über Handlungsspielräume verfügt und innerlich nicht in Ohnmacht kippt.

Noch spannender wird es beim Thema Grübeln. Eine Tagebuchstudie in PLOS One zeigt, dass wahrgenommene Autonomieunterstützung besonders bei Menschen mit hoher Versagensangst das belastende Grübeln über die Arbeit reduziert. Für die Geschäftsführung ist das hoch relevant. Denn viele kennen genau dieses Muster: Der Termin ist vorbei, die Entscheidung formal vertagt, aber im Kopf beginnt die Endlosschleife erst richtig. Wer sich selbst und anderen keinen psychologisch sicheren Rahmen schafft, schleppt die offene Entscheidung mit ins Auto, an den Esstisch und ins Bett.

Hoffnung ist härter als viele glauben

Mitten an diesem Punkt wird für mich die Verbindung zu Ihrem Ansatz wichtig, also zu … das Führungsprinzip Hope & Trust Leadership. Der Kern ist klar: Hoffnung gibt Richtung, Vertrauen gibt Halt, und beides zusammen soll Handlungsfähigkeit in Unsicherheit ermöglichen. Genau das ist die Gegenbewegung zu einer Führung, die nur noch aus Kontrolle, Selbstschutz und Verlustabwehr besteht.

Hoffnung ist dabei gerade keine weichgespülte Zuversicht. Hoffnung heißt in der Führung, Zukunft erzählen zu können, obwohl sie unsicher ist. Vertrauen heißt, Nähe und Verlässlichkeit herzustellen, obwohl Druck und Distanz wachsen. Wer das romantisch findet, hat noch nicht verstanden, wie viel betriebswirtschaftliche Härte in diesem Gedanken steckt. Denn ein Geschäftsführer, der nur Risiken verwaltet, wird sein Unternehmen irgendwann ebenso erschöpfen wie sich selbst. Ein Geschäftsführer hingegen, der Orientierung gibt und Vertrauen stiftet, schafft einen Rahmen, in dem Entscheidungen wieder möglich werden.

Die unangenehme Frage zum Schluss

Vielleicht liegt genau hier der eigentliche Prüfstein moderner Führung. Nicht darin, ob Sie immer recht haben. Nicht darin, ob jede Entscheidung aufgeht. Sondern darin, ob Sie den Mut besitzen, Ihre Angst zu erkennen, bevor sie Ihren Führungsstil übernimmt.

Die gefährlichsten Fehler in der Geschäftsführung entstehen oft nicht durch eine falsche Entscheidung. Sie entstehen durch die Entscheidungen, die aus Angst nie getroffen werden. Und weil das so ist, führt an der Weiterentwicklung von Führungskräften kein Weg vorbei. Fachlich nachschärfen allein reicht nicht. Wer oben Verantwortung trägt, muss lernen, die eigene Verlustlogik zu durchschauen, das eigene Grübeln zu regulieren und Vertrauen nicht als weiches Thema, sondern als Führungsdisziplin zu begreifen. Sonst bleibt von Führung am Ende nur Verwaltung mit höherem Gehalt.