Es gibt einen Satz, den ich in Führungskreisen immer wieder höre. Er kommt leise, fast entschuldigend, meistens erst in der zweiten Stunde. „Bei ihm ist das eben so." Gemeint ist der Vertriebsleiter, der Meister, der Entwicklungschef. Der Mensch, der die Zahlen bringt und die Regeln bricht. Du kennst diesen Typus sehr genau. Vielleicht sitzt er am Montag wieder in deiner Runde. Er liefert, er glänzt, er reißt Termine. Er redet über den Innendienst statt mit dem Innendienst. Und du schweigst, weil du seinen Umsatz brauchst.
Ich mache dir daraus keinen Vorwurf. Ich kenne die Rechnung, die du im Kopf aufstellst. Wer hält die Kunden, wenn er geht? Wer fährt die Anlage am Freitagabend? Dein Schweigen ist keine Feigheit, sondern ein Geschäft. Nur rechnet sich dieses Geschäft schlechter, als du glaubst.
Der Preis steht nicht in der Bilanz
Der Schaden taucht in keiner Kennzahl auf, jedenfalls nicht sofort. Er beginnt in der Sachbearbeitung, an einem Donnerstagnachmittag. Eine Kollegin korrigiert zum vierten Mal einen Auftrag, den er falsch erfasst hat. Sie sagt nichts mehr dazu, weil Sagen bisher nichts verändert hat. Genau in diesem Moment verlierst du sie, und du erfährst es erst Monate später. Deine Verlässlichen tragen die Last deiner Ausnahmen. Sie übernehmen die Nacharbeit, sie glätten die Kundenbeschwerde, sie halten den Termin, den er gerissen hat. Dafür bekommen sie kein Sonderrecht, sondern die nächste Aufgabe. Und irgendwann stellen sie eine sehr nüchterne Frage: Warum eigentlich?
Dann wird es still im Betrieb. Nicht laut, nicht konfliktreich, einfach leiser. Niemand meldet Hindernisse früh, niemand widerspricht im Meeting, niemand riskiert mehr etwas. Du bekommst ein Team, das funktioniert und nichts mehr wagt.
Was dein Team daraus tatsächlich lernt
Wie schnell das kippt, hat die Forschung gemessen. Der Organisationsforscher Will Felps setzte gezielt störende Mitspieler in Arbeitsgruppen. Daniel Coyle beschreibt das Ergebnis in „The Culture Code". Die Gruppenleistung fiel um 30 bis 40 Prozent. Dabei blieb es gleich, ob der Störer den Zyniker, den Faulen oder den Miesmacher spielte. Eine Person genügte, um kluge und motivierte Teams auszubremsen.
Dein Team liest dein Verhalten präziser als jede Ansage im Intranet. Es beobachtet, wer Termine reißen darf. Es merkt sich, welche Regel plötzlich eine Auslegungsfrage wird. Und es zieht eine Schlussfolgerung, die dich teuer zu stehen kommt: Leistung kauft hier Sonderrechte, Verlässlichkeit zahlt die Rechnung.
Genau dort landet der Gallup Engagement Index 2025. Nur 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional hoch gebunden, 77 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, 13 Prozent haben innerlich gekündigt. Die Produktivitätsverluste durch innere Kündigung lagen zwischen 119 und 142 Milliarden Euro. Diese Menschen sind nicht faul geworden. Sie haben aufgehört, an die Verbindlichkeit ihrer Führung zu glauben.
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Führungskultur zeigt sich im Vollzug
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Hoffnung ohne Konsequenz zerfällt
In meinem Buch „Führungskräfte als Hoffnungsträger" beschreibe ich Hoffnung als Führungsleistung und nicht als gute Laune. Sie braucht ein Ziel, einen Weg und den eigenen Einfluss. Sie braucht aber vor allem eine Führungskraft, die ihre eigene Ansage einhält. Sonst bleibt Hoffnung eine Beruhigung und verliert genau dann ihre Kraft, wenn du sie am dringendsten brauchst. Deshalb trägt das Führungsprinzip Hope & Trust Leadership beides zusammen, Zukunft und Verlässlichkeit.
Gallup hat weltweit Menschen gefragt, was sie von Führung erwarten. Hoffnung machte 56 Prozent der genannten Eigenschaften aus, Vertrauen 33 Prozent (Global Leadership Report). Dein Team wartet also nicht auf Härte. Es wartet auf jemanden, dessen Wort trägt.
Warum niemand dir das offen sagt
Jetzt kommt der unbequeme Teil. Forschende der FAU Erlangen-Nürnberg und der Universität Ulm haben Kündigungsgründe untersucht, mit 78 internationalen Studien und 312 Austrittsinterviews. Im Schnitt verschwiegen Beschäftigte 25 Prozent ihrer tatsächlichen Gründe. Und wenn sie Führung überhaupt nannten, meinten sie häufiger das höhere Management als den direkten Vorgesetzten.
Lies diesen Satz noch einmal langsam. Die Menschen, die wegen einer geduldeten Ausnahme gehen, schreiben dir das nie ins Kündigungsschreiben. Du erfährst es an einem Dienstag im Flur, drei Monate zu spät, von jemand anderem.
Was ich selbst dabei lerne
Ich sitze in solchen Runden nicht als moralische Instanz. Ich kenne die Versuchung, ein Gespräch noch eine Woche zu verschieben, weil die Woche gerade voll ist. Der Unterschied liegt nicht im Wissen. Fast jeder Geschäftsführer weiß, welches Gespräch fällig ist. Die Lücke liegt zwischen der Entscheidung und dem sichtbaren ersten Schritt. Wir nennen sie Vollzugslücke, und sie ist der Grund, warum ich so hart auf Führungskräfteentwicklung dränge.
Gute Führungskräfte entstehen nicht in Seminaren. Sie entstehen im nächsten unangenehmen Gespräch, mit Vorbereitung, Rückmeldung und Sparring. Wie du diese Lücke in deinem Führungskreis sichtbar machst, zeigt unser Whitepaper „Führungskultur: Der Realitätscheck für den Mittelstand". Für den Alltag zwischen den Workshops gibt es Leadership Partner AI, unseren KI-Sparringspartner für konkrete Führungssituationen.
Ich komme mit dem Motorrad
Und wenn du das Thema lieber persönlich klären willst, dann komme ich zu dir. Nicht mit einer Präsentation, sondern mit dem Motorrad. Ein Kaffee, zwei Stunden, ein ehrliches Gespräch über das, was in deiner Führung gerade wirklich zählt. Schreib mir, und wir finden einen Termin.
Welche Ausnahme duldest du gerade, obwohl du ihren Preis längst kennst?
Ben Schulz ist Unternehmer, Autor, Redner und Consultant für Geschäftsführer und Führungsteams in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Der Geschäftsführer der Unternehmensberatung Ben Schulz & Partner legt den Schwerpunkt seiner Tätigkeit, gemeinsam mit seinem Team, auf die Schwerpunkte Unternehmensleitbildentwicklung, Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung und strategischen Unternehmersparrings, bei denen es um die Steigerung von Perfomance geht.
