Wie sieht erfolgreiche Führung wirklich aus?

In meinen Sparrings mit Führungskräften und UnternehmerInnen kommt irgendwann der Punkt, an welchem die Frage im Raum steht: „Was verstehen wir eigentlich unter guter Führung?“ Dabei fällt mir immer wieder auf, dass bei der Unterscheidung, was gut oder schlecht, richtig oder falsch, erfolgreich oder nicht-erfolgreich ist, sehr individuell definiert wird. Und darf man Führungskräfte eigentlich nach gut und schlecht bewerten und gibt es dafür einen Kriterienkatalog? Gehen wir der Sache doch mal auf den Grund … 

„Du, den Rechtsanwalt XY kann ich dir wirklich empfehlen, der ist richtig gut. Aber kleiner Tipp, von YZ solltest du besser die Finger lassen.“ Ist ein Rechtsanwalt dann gut, wenn er gerecht und empathisch ist oder wenn er das Maximale herausschlägt und dabei über Leichen geht? Was macht einen guten Arzt aus, einen Steuerberater, einen Controller, einen IT-ler? In jedem Beruf wird zwischen gut und schlecht unterschieden und ich wage mal zu behaupten – auch Führungskraft ist ein Beruf! 
 

Der „Ideale-Manager-Katalog“ – einmal Hochglanz bitte

„Woran erkennen wir einen idealen Manager?“ Mit der Frage beschäftigen sich Coaches, es steht in Führungskräfteseminaren mitten auf der Agenda, wer es vertiefen mag, findet tonnenweise Literatur dazu … Und früher oder später tauchen Checklisten mit Kriterien und Bewertungsbogen auf. Schlagworte wie visionär, entscheidungsfreudig, integer, charismatisch, gutes Teambuilding, unternehmerisches Denken, kommunikativ werden abgehakt und bei Erfüllung aller Punkte haben wir den Hero unter den Führungskräften, das Universalgenie. Geschenkt, alles tolle Eigenschaften, aber wo bleibt der Mensch? Sind es wirklich diese Katalogkennzahlen, die eine gute Führungskraft ausmachen? Schließlich sind wir alle normale Menschen. Wir sind alle fehlbar. Daher erachte ich die Frage nach dem idealen Manager als die falsche Frage. Vielmehr sollte die Frage lauten: Was ist eine wirksame Führungskraft? 

Der wirksame Manager 

Der wirksame Manager schafft es, dass die gesetzten Ziele erreicht werden – natürlich gemeinsam mit den Mitarbeitenden, die er zu führen hat. Dies ist ganz klar messbar und leicht zu belegen. Die Katalogkriterien des Hochglanzmanagers stehen jedoch im Konflikt mit den Faktoren, wenn es um knallharte Leistungsbeurteilung, also Wirksamkeit geht. Was nützt mir ein charismatischer, kommunikativer, visionärer Manager, wenn am Ende des Tages die Kassen leer sind, da keine Ziele erreicht wurden? Genau: nix! Aber die alles entscheidende Frage, die eine wirksame oder von mir aus auch ideale Führungskraft ausmacht, ist ganz klar eine andere. Eine Frage, die ich in meinen Gesprächen mit Führungskräften und UnternehmerInnen thematisiere: „Stellst du dir in regelmäßigen Abständen die Frage, ob du die Funktion als Führungskraft haben möchtest, du die Stelle als Manager willst?“ Warum? Ich persönlich finde den Ansatz von Malik sehr interessant, den er in seinem Buch „Führen Leisten Leben“ definiert hat: 

Management muss erlernt werden wie jeder andere Beruf auch

Malik teilt Management in vier große Bereiche auf: Aufgaben, Werkzeuge, Grundsätze und Verantwortung. Und hier die einfache Selbstreflexion: „Will ich das?“ Ich zitiere an der Stelle mal Seneca, der sagte: „Wollen lässt sich nicht lernen.“ Malik geht in die gleiche Richtung und beschreibt das Phänomen, dass man unbegabte Menschen antrifft, die sehr konsequent an diesen vier Themen arbeiten und sehr erfolgreich sind – es aber auch sehr begabte Menschen gibt, die aufgrund mangelnder Wirksamkeit erfolglos sind. Wir bei Ben Schulz & Partner AG fordern: „Ärmel hoch und los!“

Ich bin der Überzeugung, dass wenn wir sehr klare Leitplanken definieren und ein sehr klares Verständnis dafür haben, zu sagen, es gibt richtiges und falsches Management, es gibt gutes und schlechtes Management, dann wird ganz schnell offensichtlich: Hier geht es nicht um Stilrichtungen, sondern um Handwerkszeug, mit welchem ein gesetztes Ziel erreicht wird. Es geht um Wirksamkeit und darauf würde ich grundsätzlich das Hauptaugenmerk lenken. Warum? Weil es das für die Zukunft braucht. Vor allen Dingen in den aktuellen Zeiten, in denen wir nur auf Sicht fahren, in denen sich sehr viel verändert, die sehr schnelllebig sind. Wer nach den genannten Grundprinzipien handelt, die Werkzeuge und Aufgaben beherrscht und Verantwortung tragen möchte, ist in der Lage, auch in solchen Zeiten gute Führung und gutes Management zu machen. 




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