Den Einstieg als neue Geschäftsführung vorbereiten
Der Geschäftsführer kannte unsere Arbeit bereits durch LinkedIn-Beiträge, Newsletter und ein Whitepaper zu Führungskompetenzen. Im persönlichen Austausch ging es um seine konkrete Situation im neuen Unternehmen. Er wollte einen guten Einstieg finden und von den Mitarbeitenden akzeptiert werden.
Gemeinsam mit Ben Schulz bereitete er sich auf diese Aufgabe vor. In regelmäßigen persönlichen Terminen besprachen beide seine Rolle, sein Auftreten und die nächsten Schritte. Der Umgang mit dem bestehenden Führungsteam war dabei besonders wichtig.
Wir arbeiteten mit vier Bezugspunkten für den Vertrauensaufbau: Transparenz, Konsistenz, Konsequenz und Respekt. Daran orientierten wir die Vorbereitung seines Einstiegs und die gemeinsame Auseinandersetzung mit seiner neuen Rolle.
Auftreten und Kommunikation konkret vorbereiten
Im Sparring entwickelten wir ein Konzept für die ersten Tage im Unternehmen. Es umfasste seine persönliche Vorstellung und das Onboarding in den unterschiedlichen Abteilungen. Auch die ersten Schritte im Kontakt mit Mitarbeitenden und Führungskräften gehörten dazu.
Dabei bearbeiteten wir vier konkrete Aufgaben:
- Die eigene Rolle klären: Wir besprachen sein Auftreten gegenüber dem bisherigen Führungsteam.
- Die Vorstellung vorbereiten: Wir entwickelten das Vorgehen für seine persönliche Einführung im Unternehmen.
- Den Einstieg gestalten: Wir bezogen die unterschiedlichen Abteilungen in die Vorbereitung ein.
- Vertrauen aufbauen: Wir planten konkrete Schritte für den Kontakt mit Mitarbeitenden und Führungskräften.
Die Kommunikation von Führungskräften war dabei ein zentraler Bestandteil. Wir besprachen, wie er im neuen Umfeld auftreten und seine Rolle ausfüllen wollte. Die persönliche Begleitung bot Raum, die Anforderungen seiner ersten 100 Tage gemeinsam zu durchdenken.
Vom persönlichen Sparring zum Führungskreis
Nach einer kurzen Pause beauftragte das Unternehmen uns mit einem weiteren Mandat. Jetzt ging es um das gemeinsame Führungsverständnis sowie die Führungs- und Kommunikationskompetenz im Führungskreis. Der Geschäftsführer wollte das Wir-Gefühl unter den Führungskräften stärken.
Damit wechselte der Schwerpunkt zur gemeinsamen Führungskräfteentwicklung. Ben führte Führungskräfte-Workshops durch und begleitete die Umsetzung im Alltag. Wir arbeiteten mit den Beteiligten an ihrer Zusammenarbeit und ihrer Verantwortung für die Teamführung.
Das persönliche Sparring und die Arbeit mit dem Führungskreis bildeten zwei getrennte Mandate. Beide griffen konkrete Anforderungen im Unternehmen auf. Zunächst stand die Rollenübernahme des Geschäftsführers im Mittelpunkt, anschließend die gemeinsame Entwicklungsarbeit.
Was wir im Führungskreis beobachteten
Im Folgemandat beobachteten wir eine verbesserte Zusammenarbeit und ein stärkeres Wir-Gefühl. Auch die Rückmeldungen aus dem Führungskreis griffen diese Veränderungen auf. In Führung und Kommunikation nahmen wir im weiteren Verlauf Fortschritte wahr.
Diese Beobachtungen beziehen sich auf die Begleitung des Führungskreises. Im ersten Mandat hatten wir das Vorgehen für Vorstellung, Onboarding und Vertrauensaufbau erarbeitet. Der Wechsel zwischen beiden Mandaten zeigt, wie sich die Zusammenarbeit auf weitere Aufgaben ausweitete.
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