Führung lief neben dem Tagesgeschäft
Die Führungskräfte kannten ihre operativen Aufgaben. Ihrer Verantwortung für Mitarbeitende und die Zusammenarbeit zwischen den Standorten widmeten sie deutlich weniger Aufmerksamkeit. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens wurden diese Lücken spürbar.
Über einen Interim-Manager kam der Kontakt zu uns zustande. Die Geschäftsführung suchte Unterstützung für ein gemeinsames Führungsverständnis und eine langfristige Orientierung. Frühere Workshops und Seminare hatten aus unserer Sicht zu wenig verändert.
Zu Beginn klärten wir deshalb gemeinsam die Aufgaben einer Führungskraft. Wir besprachen, welche Verantwortung die Rolle mit sich bringt und welche Erwartungen damit verbunden sind. Dabei ging es auch um die Frage, welche Führungskultur das Unternehmen künftig prägen sollte.
Gemeinsame Werte in Führung übersetzen
Mit dem Führungskreis erarbeiteten wir die Werte für diese gemeinsame Grundlage. Daraus entwickelten wir ein Unternehmensleitbild und leiteten Führungsleitlinien für den Arbeitsalltag ab. Sie beschrieben den Rahmen, an dem sich die Führungskräfte orientieren sollten.
Diese Arbeit griffen wir in den anschließenden Führungskräfte-Workshops wieder auf. Dort bearbeiteten wir aktuelle Situationen aus dem Unternehmen. Individuelle Gespräche und kollegiale Beratung ergänzten die gemeinsamen Termine.
Die Standorte brachten unterschiedliche Anforderungen mit. In regelmäßigen Reviews mit Geschäftsleitung und Führungskreis prüften wir deshalb den weiteren Bedarf. Neue Fragen aus dem Betrieb flossen direkt in die nächsten Termine ein.
Auch die Geschäftsführung arbeitete an sich
Die Begleitung bezog die Geschäftsführung ausdrücklich ein. Im persönlichen Unternehmersparring besprachen wir strategische Fragen und konkrete Situationen mit Mitarbeitenden. Dazu gehörten die Vorbereitung schwieriger Personalgespräche und der Umgang mit Konflikten.
So arbeiteten wir an mehreren Stellen gleichzeitig:
- Gemeinsame Orientierung: Wir entwickelten mit dem Führungskreis Werte, Leitbild und Führungsleitlinien.
- Führungsverhalten: Wir bearbeiteten aktuelle Aufgaben in Workshops, Einzelgesprächen und kollegialer Beratung.
- Umsetzung: Wir besprachen Erfahrungen aus dem Alltag und passten die weitere Begleitung daran an.
Die Kommunikation von Führungskräften spielte dabei ebenso eine Rolle wie der Umgang mit schwierigen Entscheidungen. Bei akuten Fragen unterstützten wir die Verantwortlichen auch zwischen den vereinbarten Terminen.
Was sich in der Zusammenarbeit veränderte
Bereits nach den ersten Workshops beobachteten wir ein verändertes Verständnis der Führungsrolle. Die Beteiligten beschäftigten sich bewusster mit ihrem Beitrag zum gesamten Unternehmen. In den Folgeterminen berichteten sie von einem stärkeren Wir-Gefühl über die Standorte hinweg.
Auch aus ihren Teams erhielten die Führungskräfte positive Rückmeldungen, die sie mit uns teilten. In den Gesprächen wurden Veränderungen bei Kommunikation, Entscheidungen und Zusammenarbeit sichtbar. Diese Beobachtungen und Rückmeldungen begleiteten wir über den weiteren Mandatsverlauf.
Das gemeinsame Leitbild und die Führungsleitlinien bildeten dabei einen Bezugspunkt für die Entwicklungsarbeit. Workshops und Sparring griffen auf, was die Führungskräfte bei der Anwendung tatsächlich beschäftigte. So blieb die Zusammenarbeit eng mit ihrem Alltag verbunden.
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