Es gibt einen Moment, den kenne ich zu gut. Sonntagabend, das Wochenende ist im Sand verlaufen, morgen früh acht Uhr Führungskreis. Auf meinem Schreibtisch liegt eine Zusage, die ich mir vor drei Wochen selbst gegeben habe. Nicht meinem Team. Mir. Sie ist immer noch nicht eingelöst. Und dann diese leise, wohlwollende Stimme im Kopf: „Nächste Woche machst du das. Da hast du mehr Ruhe." Kennst du das?
Ich schreibe diesen Text nicht, um dir zu erklären, wie Führung funktioniert. Ich schreibe ihn, weil ich selbst regelmäßig an genau dieser Stelle stehe. Als Berater, als Unternehmer, als Mensch. Und weil ich in den letzten Jahren immer wieder dasselbe Muster sehe. In Werkshallen, in Chefetagen, im Mittelstand. Überall dieselbe Frage, nur anders verpackt: Warum tue ich nicht das, was ich eigentlich für richtig halte?
Die Antwort ist unbequem. Weil Konsequenz mit sich selbst weh tut. Und weil sie einsam macht.
Vor ein paar Wochen sind mir zehn Prinzipien für den Stoizismus im Alltag bei meiner Recherche aufgefallen. Klingt wie aus einem alten römischen Notizbuch. Ich habe kurz geschmunzelt. Und dann länger nachgedacht. Weil das im Kern nichts anderes ist als eine Anleitung zur Konsequenz mit sich selbst. Und weil das genau der Punkt ist, an dem Führung anfängt. Nicht bei der Strategiepräsentation. Nicht beim Leitbild an der Wand. Sondern bei der Frage, ob du morgens im Spiegel den Menschen siehst, den du deinen Mitarbeitenden versprochen hast zu sein. Die zehn Prinzipien sind nicht das Problem. Das Problem ist, wie leicht sich diese Sätze zur Ausrede umbauen lassen. Aus „akzeptiere, was du nicht ändern kannst" wird der Freibrief für die aufgeschobene Personalentscheidung. Aus „übe Achtsamkeit" wird der Rückzug aus dem unangenehmen Gespräch. Aus „konzentriere dich auf deine Denkweise" wird die stille Erlaubnis, sich mit sich selbst zu beschäftigen, statt mit dem, was fällig ist. Marc Aurel hat das übrigens umgekehrt gemeint. Er hat morgens Feldzüge geführt und abends geschrieben, nicht umgekehrt. Selbstbeherrschung war Voraussetzung fürs Handeln, nicht Ersatz.
Vier Prinzipien aus dieser Sammlung nehme ich in meiner eigenen Selbstführung ernst.
Sie sind mein Prüfstand, wenn ich mich selbst dabei erwische, wie ich mich um mich selbst herumdrücke.
Das erste ist Selbstdisziplin.
Nicht als Härte gegen sich selbst. Sondern als die Gewohnheit, Handeln und Werten in Deckung zu bringen. Wenn ich in Workshops Verbindlichkeit einfordere und meine eigene Routine seit Wochen aussetze, produziere ich eine Lücke, die ich anschließend an anderen kritisiere. Diese Lücke ist kein privates Detail. Sie sitzt in jeder Führungsentscheidung, die ich treffe.
Das zweite ist das Unbequeme umarmen.
Nicht als Motivationsspruch. Sondern als Praxis. Es gibt in jedem Führungsalltag einen Ort, an dem Reibung entsteht. Ein Konflikt im Führungsteam, den niemand anspricht. Ein Gesellschafter, dessen Verhalten seit Monaten toxisch ist. Eine Zusage, die man mündlich gegeben und schriftlich nie eingelöst hat. Die stoische Idee lautet nicht, das ruhig hinzunehmen. Sie lautet, den Widerstand als das zu behandeln, was er ist: das Material, an dem Charakter entsteht. Wer diese Reibung vermeidet, entwickelt sich nicht. Er verwaltet sich.
Das dritte ist Selbstreflexion.
Regelmäßig. Ehrlich. Ohne Publikum. Ich habe gelernt, dass die schwierigste Frage nicht ist, was mein Team besser machen sollte. Die schwierigste Frage ist, welchen Anteil ich an den Zuständen habe, über die ich mich beschwere. Diese Frage ist selten schmeichelhaft. Und genau deshalb ist sie der wichtigste Hebel meiner Selbstführung.
Das vierte ist Bewustsein.
Nicht im Sinne der Meditationsapp. Sondern im Sinne von Aufmerksamkeit für die Zusage, die ich gestern gemacht und heute schon wieder relativiert habe. Für den Ton, in dem ich am Freitagnachmittag mit meinem Team gesprochen habe. Für den Blick meiner Frau, wenn ich abends nach Hause komme und der Kopf noch im Büro sitzt. Selbstführung ist nicht die Fähigkeit, ruhig zu bleiben. Sie ist die Fähigkeit, sich selbst nicht zu verpassen.
Was mich in Gesprächen mit Geschäftsführern immer wieder trifft, ist die stille Erschöpfung. Nicht das laute Ausbrennen. Sondern der Blick, in dem Planbarkeit fehlt. Ich verstehe ihn. Ich habe ihn auch. Permakrise ist kein Buzzword, sondern ein Zustand. Und trotzdem ist er kein Freibrief. Deine Leute brauchen dich gerade jetzt. Nicht als Held. Als Mensch, der klar bleibt.
Ich habe in meinem Buch Führungskräfte als Hoffnungsträger sinngemäß geschrieben, dass Hoffnung ohne Konsequenz zur Lüge wird. Ich stehe zu dem Satz. Er ärgert mich manchmal selbst, weil er keine Ausrede zulässt. Wer seinen Leuten Zukunft verspricht und dann bei der ersten unbequemen Selbstverpflichtung einknickt, verbrennt Vertrauen schneller, als er es aufbauen kann. Und Vertrauen ist im Mittelstand die letzte harte Währung, die dir bleibt, wenn Auftragsbücher wackeln, Fachkräfte fehlen und die Energiepreise dich abends nicht schlafen lassen. Vertrauen entsteht nicht durch Rhetorik. Es entsteht durch die stille, tägliche Übereinstimmung zwischen dem, was du sagst, und dem, was du tust. Zuerst dir selbst gegenüber.
Genau das ist der Kern dessen, was ich das Führungsprinzip Hope & Trust Leadership nenne. Hoffnung ohne Ehrlichkeit ist Kitsch. Vertrauen ohne Verlässlichkeit ist ein Bauchgefühl. Beides zusammen, konsequent gelebt, ist das, was Menschen in unsicheren Zeiten trägt. Und beides beginnt nicht draußen. Es beginnt an dem Menschen, den du morgens im Spiegel siehst.
Ich frage mich diese Dinge regelmäßig selbst. Manchmal reicht das. Manchmal nicht. Dann arbeite ich mit einem KI-Sparringspartner für konkrete Führungssituationen, den wir bei Ben Schulz & Partner entwickelt haben und seit einiger Zeit bei ausgewählten Kunden im Führungsalltag einsetzen. Er urteilt nicht. Er stellt die Fragen, die ich mir selbst zu selten stelle. Und manchmal reicht auch das nicht. Dann brauche ich Landstraße, Helm, 200 Kilometer, in denen mir keine Ausrede mehr einfällt, weil der Fahrtwind sie alle wegträgt.
Und damit sind wir bei meinem Angebot. Es ist einfach. Ich komme mit dem Motorrad zu dir in dein Unternehmen. Kein Deck, keine Show, kein Beraterjargon. Zwei Stunden ehrliches Gespräch über die Zusagen, die zwischen deinem Anspruch und deinem Alltag liegen. Über die Entscheidungen, die du für Reife hältst, obwohl sie Vermeidung sind. Über die Frage, warum dein Bauchgefühl seit Monaten Alarm schlägt und du es überhörst.
Wenn dich das nervös macht, ist es vermutlich das richtige Gespräch.
Ben Schulz ist Unternehmer, Autor, Redner und Consultant für Geschäftsführer und Führungsteams in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Der Geschäftsführer der Unternehmensberatung Ben Schulz & Partner legt den Schwerpunkt seiner Tätigkeit, gemeinsam mit seinem Team, auf die Schwerpunkte Unternehmensleitbildentwicklung, Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung und strategischen Unternehmersparrings, bei denen es um die Steigerung von Perfomance geht.
