Erfolgreiche Mitarbeiterführung – Sind Ihre Mitarbeitenden Rockstars oder Hinterbänkler?

Mitarbeiterbindung ist nicht mehr das, was sie vor 20 Jahren einmal war. In Zukunft wird es immer seltener werden, dass Angestellte 40-jährige Jubiläen feiern, weil sie ihr Leben lang im gleichen Unternehmen gearbeitet haben. Dazu tragen die Werteverschiebung der jungen Generationen und neuartige Arbeitsansätze wie New Work bei. Was können wir als Führungskräfte tun, um Mitarbeitende trotzdem bei der Stange zu halten und zu verstehen, warum es beim ein oder anderen von der Leistung her einfach nicht klappen will?

So manche Führungskraft hat die folgende Situation bestimmt schon einmal so oder so ähnlich erlebt. Da berichtet eine Führungskraft von einem Mitarbeitenden, den sie schon auf zahlreiche Schulungen geschickt hat, aber trotzdem bringt der Angestellte nicht die gewünschte Leistung – auch nicht nach zig Gesprächen. Es tritt jedes Mal eine kurzzeitige Besserung ein und dann geht es wieder bergab. Jetzt fragte sich die Führungskraft zu Recht, was sie noch tun könne, um dem Mitarbeitenden endlich die richtigen Fähigkeiten zu vermitteln. Wenn wir dann sagen, dass es keinesfalls an den Fähigkeiten des Angestellten liegt, sondern an der Art, wie der Mitarbeitende geführt wird, fallen die meisten aus allen Wolken. 

Sind Ihre Mitarbeitenden Rockstars oder Underperformer?

Folgendes Szenario fasst den Kern des Themas recht schön zusammen: Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen ist eine gigantische Band und Ihre Mitarbeitenden spielen unterschiedliche Instrumente. Jetzt ist die entscheidende Frage: Spielen alle mit vollem Einsatz oder schrubben sie lustlos auf ihrer Gitarre oder ihrem Drumset rum?

Die logischen Ebenen nach Dilts oder warum es mehr braucht als nur Skills

Robert Dilts unterscheidet in seiner Erklärungspyramide für Veränderungsprozesse verschiedene logische Ebenen. Ganz unten stehen das Verhalten und die Fähigkeiten. Auf der nächsten Ebene geht es um die Werte und Glaubenssätze, also die Haltung und Einstellung gegenüber etwas. Darauf folgen Identität und Rolle, also „Wer bin ich?“ und die oberste Ebene dreht sich um das Gefühl von Zugehörigkeit.

Die Ebenen wirken von oben nach unten. Heißt: Wenn ich eine Veränderung auf einer Ebene erreichen will, muss die Intervention bestenfalls auf einer höheren Ebene stattfinden, um wirklich nachhaltig was zu verändern.

Eine Änderung des Verhaltens ist nicht immer die Lösung

Nun ist es verständlich, dass eine Führungskraft auf die nicht erbrachte Leistung eines Mitarbeitenden erstmal eine Schulung als Lösung vorschlägt. Wenn es weiterhin nicht klappt, werden Gespräche geführt – so weit, so gut. Wenn wir aber nicht die zugrunde liegende Ursache ergründen, werden wir in einer solchen Situation nur selten eine Veränderung sehen.

Schauen wir uns die logischen Ebenen nochmal an, wird deutlich, dass es beim Verhalten und den Fähigkeiten nicht aufhört. Viel wichtiger ist es, das Warum zu hinterfragen. Warum ist dieser Mitarbeitende überhaupt hier? Was sind seine inneren Werte und Motive? Warum macht er diesen Job eigentlich?

Genauso sehr wie das Warum, wenn nicht noch mehr, beeinflusst die Rolle des Mitarbeitenden sein Verhalten. Ist dem Angestellten wirklich bewusst, welche Rolle er im Unternehmen einnehmen soll? Sieht er sich im Vertrieb beispielsweise als jemand, der den Leuten Sachen andrehen will, die sie gar nicht brauchen? Das wird nicht viel Umsatz einbringen. Oder ist er überzeugt davon, den Menschen mit dem Produkt ein besseres Leben zu ermöglichen?


Das Gefühl der Zugehörigkeit als Wundermittel?

Ein Zauberwort in diesem Zusammenhang ist die Zugehörigkeit. In der Pyramide von Dilts ganz oben angesiedelt, ist Zugehörigkeit die höchste Form von dem, was Einfluss auf das Verhalten hat. Arbeiten wir gemeinsam auf ein Ziel zu und fühlen uns als Teil des Ganzen, erfüllt uns das mit Stolz und die Arbeit geht nur so von der Hand. Und wenn es gut läuft, stehen wir morgens auch gern auf und fahren mit einem positiven Gefühl auf die Arbeit.

Wenn keine dieser oberen Ebenen gegeben ist, verwundert es also nicht, wenn Schulungen und Gespräche nichts zu bringen scheinen und das Unternehmen und der Mitarbeitende sich in absehbarer Zukunft trennen. Das Verbessern der Fähigkeiten ist kein Allheilmittel, um ein gewünschtes Verhalten auf Mitarbeiterebene zu erhalten. 

Um also Mitarbeitende an mein Unternehmen zu binden, muss ich sie effektiv führen und oft auch tiefer graben. Es ist unsere Aufgabe als Führungskräfte, ihnen ein Umfeld zu geben, durch das sie sich gerne mit dem Unternehmen identifizieren und dadurch langjährig motiviert dort arbeiten möchten.




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