Die nüchternen Zahlen dazu sind ein Warnschuss. LHH spricht im Leadership Burnout Report 2024 von 56 Prozent ausgebrannten Führungskräften. Im Vorjahr waren es 52 Prozent. Deloitte kommt zu einem zweiten Alarmsignal: 75 Prozent der C-Suite denken ernsthaft über einen Wechsel nach, wenn ein anderer Job ihr Wohlbefinden besser unterstützen würde. Im Jahr davor lag dieser Wert bei 69 Prozent. Und auch in Deutschland sieht es unerquicklich aus. Die Studie von Auctority und Civey unter 1.000 Führungskräften weist 61,6 Prozent Erschöpfte aus.
Das Problem trägt Maßanzug
Burnout bei Führungskräften sieht selten so aus, wie viele es sich vorstellen. Es ist kein spektakulärer Zusammenbruch im Konferenzraum. Es ist oft der Tag, an dem Sie sich durch Aufgaben schieben, die früher leicht gingen. Es ist der Termin, in dem Sie nur noch funktionieren. Es ist die zunehmende Härte im Ton. Es ist die sinkende Lust auf Menschen. Und irgendwann ertappen Sie sich bei einem Satz, der gefährlich harmlos klingt: „Ich muss einfach nur noch ein paar Wochen durchhalten.“
Die WHO beschreibt Burnout als Syndrom infolge chronischen Arbeitsstresses, der nicht erfolgreich bewältigt wurde. Im Kern geht es um drei Dinge: Erschöpfung, wachsende innere Distanz oder Zynismus gegenüber der Arbeit und sinkende berufliche Wirksamkeit. Genau diese Linie zieht auch die aktuelle Forschung zu Manager-Burnout. Sie beschreibt dieselben Muster und verweist zusätzlich auf hohe Arbeitslast, Rollenkonflikte und fehlende Unterstützung als zentrale Treiber.
Das ist der Punkt, an dem viele Führungskräfte sich selbst etwas vormachen. Schlafprobleme werden zu „viel im Kopf“. Gereiztheit wird zu „klare Kante“. Entscheidungsmüdigkeit wird zu „die Lage ist eben komplex“. So reden sich kluge Menschen in einen Zustand hinein, den sie bei einem Bereichsleiter sofort erkennen würden. Nur bei sich selbst fehlt plötzlich die Klarheit.
Die Warnzeichen im Alltag
Die Warnzeichen sind erstaunlich banal. Gerade deshalb sind sie so tückisch. McLean Hospital nennt anhaltende Müdigkeit, Schlafstörungen, Konzentrationsprobleme, emotionale Taubheit, Reizbarkeit, den Verlust von Freude an früher wichtigen Aufgaben, Rückzug sowie körperliche Beschwerden wie Kopf-, Muskel- oder Magenprobleme. Vieles davon lässt sich lange kaschieren. Sie sind ja weiter da. Sie leisten. Sie liefern. Sie wirken präsent. Aber Ihr inneres System fährt längst im roten Bereich.
Ich erlebe in der Arbeit mit Geschäftsführern und Führungsteams immer wieder dieselbe Falle: Wer Verantwortung trägt, verwechselt Durchhalten mit Stärke. Das wirkt im Mittelstand fast schon ehrenhaft. Man zieht durch. Man schützt das Team. Man will die Familie im Betrieb nicht zusätzlich belasten. Genau darin liegt die Gefahr. Denn wer dauerhaft aus dem Überlebensmodus führt, verliert zuerst Feinheit. Dann Geduld. Dann Urteilskraft. Entscheidungen werden vertagt oder überhastet gefällt. Gespräche werden knapper. Vertrauen schrumpft. Und die Mannschaft spürt das sofort.
Genau hier bekommt das Thema eine strategische Dimension. Erschöpfung an der Spitze bleibt nie privat. Sie wandert in die Organisation. Sie zeigt sich in hektischen Kurswechseln, in Kontrollreflexen, in dünner Kommunikation, in einer Stimmung, die langsam kippt. Die Führungskraft glaubt noch, sie halte das System zusammen. In Wahrheit beginnt sie es bereits zu verengen.
Hoffnung braucht Selbstführung
Gemeint ist kein Wohlfühlprogramm. Gemeint ist eine Form von Führung, die Orientierung gibt, Bindung stärkt und Handlungsfähigkeit in unsicheren Zeiten erhält. Wer selbst innerlich ausbrennt, kann genau das immer schwerer leisten.
In meinem Buch Führungskräfte als Hoffnungsträger tauchen die entscheidenden Punkte sehr klar auf: Selbstfürsorge auf S. 26, die vier Formen der Selbstführung auf S. 47 und Vertrauen als Führungsprinzip auf S. 73. Genau dort liegt der Hebel. Erst Ihre innere Führung. Dann Ihre Wirkung nach außen.
Die entscheidende Frage lautet also nicht: „Bin ich schon im Burnout?“ Die bessere Frage lautet: „Was verändert sich gerade in mir?“ Schlafe ich schlechter? Werde ich zynischer? Ziehe ich mich zurück? Fällt mir Entscheiden schwerer? Verliere ich die Freude an Aufgaben, die mich früher getragen haben? Falls Sie sich dabei ertappen, brauchen Sie weder Pathos noch Scham. Sie brauchen Wahrheit.
Wahrheit heißt, Symptome klar zu benennen. Wahrheit heißt auch, sich Resonanz zu holen. Von einem Arzt. Von einem Coach. Von einem Therapeuten. Oder von einem Menschen, der Ihnen widersprechen darf. Gerade an der Spitze wird Stille oft als Souveränität verkauft. Tatsächlich ist sie häufig nur Isolation mit gutem Hemdkragen.
Vielleicht ist das die unangenehmste Erkenntnis des ganzen Textes: Ihr Unternehmen braucht Ihre Belastbarkeit. Aber zuerst braucht es Ihre Ehrlichkeit. Wer die eigenen Warnzeichen kleinredet, schützt weder sich noch andere. Wer sie ernst nimmt, handelt verantwortlich. Und genau dort beginnt Führung, die ihren Namen verdient. Nicht im Dauerfunktionieren. Sondern in der Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln, bevor der eigene Motor in die Werkstatt muss.
