Ich schreibe das als Unternehmer, der selbst schon auf Kante kalkuliert hat. Und als Berater, der erlebt, wie Führungskräfte am eigenen Anspruch scheitern. Zu wenig Selbstführung . Zu wenig Resilienz . Angst vor Entscheidungen. Ein Dauerzustand zwischen Feuerlöschen und Stillstand. Das zermürbt. Sie, Ihr Team, das ganze System. Genau hier setzt Hope & Trust Leadership an. Hoffnung und Vertrauen klingen weich. Sie sind hartes Geschäft. Produktivitätstreiber, Bindungskraft, Navigationsinstrument im Nebel. Gallup ordnet Hope und Trust als zentrale Führungsbedürfnisse ein – nicht „nice to have“, sondern strategische Wirksamkeitsfaktoren.
Vertrauen ist keine Kuschelzone
Vertrauen ist kein Kuschelfaktor. Vertrauen ist Steuerungslogik. Fredmund Malik nennt es ein Grundprinzip wirksamer Führung, verbunden mit klarer Kontrolle. Kein Gegensatz. Wer vertraut, schafft robuste Führungssituationen. Gibt Richtung. Nimmt Reibung raus. Kontrolle bleibt. Aber anders: transparent, verständlich, fair. So entsteht Sicherheit. Und genau die brauchen Menschen in der Permakrise.
Selbstführung zuerst – sonst fällt alles
Permakrise? Ja. Das Tempo geht rauf, die Planbarkeit runter. Resilienz 2.0 heißt deshalb: „Bounce forward“. Nicht zurückfedern, sondern vorwärts gestalten. Dafür brauchen Sie ein inneres Widerlager. Selbstführung zuerst. Dann Teamführung . Dann Organisation. In dieser Reihenfolge.
Ich sehe in mittelständischen Betrieben immer wieder dasselbe Muster: Chefs, die zu viel kontrollieren und zu wenig delegieren. Nicht aus Bosheit. Aus Angst. Ergebnis: Überarbeitung, Entscheidungsstau, schwindendes Vertrauen im Team.
Sie kennen das? Dann ist die erste Intervention simpel, aber unbequem: Geben Sie Verantwortung ab. Echt. Mit Entscheidungsspielraum und klarer Erwartung, wann Ergebnisse auf dem Tisch liegen. Delegation ist die sichtbarste Form von Vertrauen. Ohne sie erstickt jede Organisation an sich selbst.
Hoffnung ist Haltung – nicht Optimismus
„Hoffnung“ wiederum ist kein Optimismus. Hoffnung ist eine Haltung: Ich glaube an Gestaltbarkeit – und handle.
Václav Havel, der tschechische Schriftsteller, Bürgerrechtler und spätere Präsident, hat das einmal so beschrieben: „Hoffnung ist die Gewissheit, dass etwas Sinn hat, egal, wie es ausgeht.“ Er hätte Freude an guten Shopfloor-Gesprächen. Denn Hoffnung übersetzt sich in Handlung, Ziele, Wege, Selbstwirksamkeit. In meinem Buch „Führungskräfte als Hoffnungsträger“ nenne ich das den Perspektivenauftrag einer Führungskraft. Wer führt, gestaltet Zukunftsbilder, die tragen. Keine Luftschlösser. Konkrete, anschlussfähige Narrative, die im Alltag wirken (vgl. Kapitel „Mit Hoffnung in die Zukunft“).
Ein Praxisbeispiel: Hoffnung zum Anfassen
Maschinenbau, 280 Mitarbeitende. Auftragsloch, Energiepreise drücken, Qualität schwankt. Die Stimmung kippt.
Wir beginnen nicht mit einer Reorganisation. Wir beginnen mit der Führung: 6 Monate Fokus auf Selbstführung , Kommunikation, Entscheidungsklarheit. Die Geschäftsleitung verpflichtet sich auf drei Sätze, die täglich gelebt werden: „Ich sage, was ist. Ich sage, was wird. Und ich sage, was ich brauche.“
Parallel dazu ein wöchentliches Vertrauensritual: Jede Führungskraft benennt eine getroffene Entscheidung und eine offene Unsicherheit. Vorbildlich. Ehrlich. Ohne Scham.
Warum? Weil Vertrauen durch wiederholte Verlässlichkeit entsteht. Und Hoffnung durch sichtbare Fortschritte – Schritt für Schritt. Nach 100 Tagen: Noch kein Wunder. Aber Bewegung. Hoffnung zum Anfassen.
Sprache schafft Realität
Wie wird Hoffnung konkret? Durch Sprache, durch Strukturen, durch Symbole. Sprache zuerst. Worte schaffen Wirklichkeit. Wer im Krisenmodus nur Probleme berichtet, erzeugt Ohnmacht. Wer Probleme benennt und Wege ergänzt, erzeugt Handlungsfähigkeit. Machen Sie das zur Regel: Keine Problembeschreibung ohne Pfadbeschreibung. Das gilt für Sie. Und für Ihre Leitenden.
Leitlinien statt Lähmung
Strukturen sind der zweite Hebel. Führen Sie Führungsleitlinien ein. Nicht als Poster. Als gelebten Entscheidungsrahmen.
Leitlinien geben Orientierung zwischen Agilität und Stabilität. Genau der Spagat, in dem sich Mittelständler heute bewegen. „Stagility“ nennt das Deloitte: klare Leitplanken, innerhalb derer schnell entschieden werden darf. Leitlinien machen Haltung messbar, Erwartungen anschlussfähig, Kultur konsistent.
Das Leitbild als Kompass
Und dann: Symbole. Ein Leitbild , das nicht in der Schublade verschwindet, sondern steuert.
Dafür haben wir den Leitbild-Profiler entwickelt. Er übersetzt Werte in überprüfbares Verhalten. Führung wird damit auditierbar: Passen Entscheidungen, Prozesse, Produkte zum Leitbild ? Wenn ja: weitermachen. Wenn nein: ändern oder beenden. So entsteht Vertrauen in die Kultur, weil Klarheit herrscht. Und Zuversicht, weil Fortschritt sichtbar wird.
